你察觉到了没？大量施工企业一方面叫嚷着缺少人手，另一方面每年却眼睁睁看着众多具备经验的员工离去。人才流失的比率始终处于高位，高学历以及高技能人才所占比例偏低，这才是对企业发展形成制约的真实痛点所在。怎样将人才培养这一事情切实落实到位，而非仅仅停留在文件之中，今日我们就来探讨一下具体该如何去做。

动态化的人才库管理

一众企业构建的人才库落成之后便俨然化作一汪毫无生气的死水，其名单历经数年都未曾有任何变动。而切实发挥效用的人才库理应每隔半年或者一年便再度予以评估 ，依据员工于项目当中的实际表现来实施调整 这像类似中建某局的项目部 ，每年的三月以及九月均会针对后备人才展开考核 ，将于急难险重任务里表现卓越的年轻人及时吸纳补充进去。

人才库的动态管理，得有清晰可辨的进出准则。其中，那些身处工地已达三年之久，且独立承担过两个以上分部分项工程任务的施工员，须归入项目经理预备队范畴。然而，一旦入库后在工作方面表现出松懈怠惰，且连续两个项目的考核成绩都位于末尾的，就必须果断地做出调整移出库外。唯有如此这般，才能够使人才库一直保持充沛的活力，并且还能让其他人员从中瞧见希望之光照亮未来。

工地上的人才培养

施工现场堪称是最为出色的人才培育基地，然而其前提条件是得有意识地给年轻人员施加任务压力。新分配而来的大学生，最初的三个月要让他们去熟悉现场状况，三个月过后便需要开始承担具体的工序工作。中铁某一个公司在每一个项目当中都推行“双导师制”，一位现场的师傅传授施工方面的经验，一位技术负责人讲解方案编制的内容，历经两年时间新人基本上都能够独立承担起相应的工作责任。

培养不能仅依赖师傅带徒弟这种陈旧办法，还需具备系统的培训计划。每周于阴雨天之际组织技术讲座，每月开展一回现场观摩，每季度邀请公司总工至项目讲授一天课程。这些举措看似占用时间，实则能使员工明晰自身的成长路径。我曾见过一位项目总工，持续两年每周为技术员讲解图纸，如今那个项目已涌现出三位项目经理。

项目经理的实战锻造

负责项目管理的人员并非仅仅坐在办公室里就能得以培养造就出来的。需要促使他们从项目开始动工一直跟随到工程竣工完成，完完全全经历从基坑开始挖掘到主体建筑封顶再到装修工作收尾这样的一整个过程。中交的某一家公司在对负责项目管理的人员进行培养之时作出规定，其必须在大型的项目之上担任过三年以上的项目副经理或者是总工程师，在这段时期之内要分管过生产、技术、商务这三个不一样的板块。

项目经理除了要对现场加以妥善管理之外，还要懂得进行算账，优秀项目经理的培育不能仅仅只将目光集聚于技术方面，而是要促使他们投身于包含合同谈判、分包招标以及成本核算等在内的这些商务活动当中。我知晓有一位项目经理，其在担任副经理的那一段时期，跟随商务经理学会了查看合同条款，还会就索赔费用进行运算，后续当他自己成为项目经理之时，其所负责的三个项目全部都是处于盈利态势的。

技术人才的深度锤炼

于技术人才培养而言，关键之处在于广度，优秀的项目总工，不但得懂土建，而且得懂机电，还得懂装修，更得懂预算，中建某公司于培养技术骨干之际推行轮岗制，使之于不同项目接触各异结构类型，高层、大跨度、深基坑皆要有所涉猎，历经三年轮岗之余，面对着再复杂之技术问题，他们皆可给出方案。

创造让他们解决实际问题的机会，这也是亟需达成的目标。待现场出现技术难题之际，不要急急忙忙地促使公司总工下来处理此事，而是要先让所处项目上的技术团队自行思考办法去解决。我曾目睹过一个项目，地下室防水方面出现了问题，项目总工带领着两个年轻的技术员，蹲在现场尝试了五种方案，最终不但解决了该问题，还总结整理出了一套工法，这三人据此都成为了防水领域的专家。

激励机制要落在实处

在留住人才这事上，提高收入当然是最为直接的办法，然而，关于怎么去涨以及涨给谁，这里面可是有讲究的。有某一家施工企业，推行了“项目分红制”这种制度，就是把项目盈利部分当中的20%抽取出来，用来分给管理团队，在管理团队里，项目经理拿的是大头，技术负责人、生产经理、商务经理则依据贡献大小来进行分配。如此这般之后，大家都将项目当作自己的生意那般去干了。

除掉金钱激励之外，还得给予荣誉以及地位。每一年进行十佳项目经理、十佳技术标兵的评选，奖金应当丰厚，表彰务必隆重。更为关键的是，要让他们在职称评定、职务晋升方面拥有优先权。部分企业作出规定，获得过公司级表彰的人员，在项目经理竞聘之际能够加分，评高级职称的时候能够被优先推荐，这些无一不是实际存在的激励。

留住人才的沟通机制

许多员工离去并非起因于待遇，而是在于其感觉无人关注自身成长。项目经理以及公司领导需定时与年轻员工交流，那种走走过场性质的不算。有这样一家公司作出要求，每一个季度中项目领导班子得和全部35岁以下的员工开展一次谈话，去弄清楚他们遭遇了怎样的困难，期望朝着哪样的方向发展，之后据此给予相应的帮助。

沟通并非仅停留在口头上，而是要转化为切实的跟进，员工提出想学预算，下个月便安排其跟着商务经理看图纸，觉得某个施工工艺没搞懂，一周内就为其找个专家来现场指导，当员工看到自身想法能获响应，自身成长有人关心，它才会切实把自己当作企业的一部分。

您所在的那家企业，于人才培育方面，有着怎样与众不同的地方？又或者，您碰到过哪些令人困扰的状况？诚挚欢迎各位在评论区域留言，将您的看法分享出来？点赞数量较多的朋友，我会以私信的方式跟其展开交流，要是觉得这篇文章具备实用价值，烦请转发给更多有需求的同事。